Vous souhaitez construire une organisation plus robuste, agile et apprenante ? Développer des équipes autonomes, engagées et orientées résultats ? Rejoignez-nous pour 2 journées immersives au cœur du Lean Management.

💡 Parce que le Lean ne s’apprend pas dans les livres… Il se vit, s’observe et se pratique au plus près du terrain.

🎯 Ce que vous allez apprendre

• Comprendre la philosophie Lean et ses origines
• Identifier ce qui crée (vraiment) de la valeur
• Détecter les dysfonctionnements dans vos processus
• Structurer une démarche efficace de résolution de problèmes
• Mieux interagir avec vos équipes sur le terrain
• Piloter vos activités grâce aux données
• Cartographier et optimiser vos flux

📚 Un programme concret et opérationnel

Jour 1 – Fondamentaux & vision Lean

• Origines du Lean (Toyota)
• Les 5 principes & la notion de valeur
• Les obstacles de la performance
• La maison de la Qualité selon Toyota
• Les basics : 5S, Kanban, Gemba, Kaizen
• Le Toyota KATA

Jour 2 – Mise en pratique & outils

• Analyse SIPOC
• Les méthodes : PDCA, A3, 8D, DMAIC
• La résolution de problèmes
• Introduction au Six Sigma & à l’analyse de données
• Management visuel & pilotage

🏭 Pour qui ?

Cette formation s’adresse aux :

• Responsables de production et directeurs opérationnels souhaitant structurer leur démarche d’amélioration continue
• Managers de proximité cherchant des outils immédiatement applicables sur le terrain
• Industriels & sociétés de service souhaitant passer à l’action concrètement

📍 Informations pratiques

Dates : 23 & 24 juin 2026

Lieu : Nantes — 11 Rue du Chemin Rouge, Bâtiment E, 44300 Nantes

Places : limitées

🔥 Inscrivez-vous dès maintenant

Pour vous inscrire ou obtenir plus d’informations, contactez-nous :

Email : hello@apc-management.fr

Site : www.apc-management.fr

L’article Vos processus perdent de la valeur sans que vous le sachiez — voici pourquoi est apparu en premier sur APC Management.

En quelques mots, quel est ton parcours avant de rejoindre APC Management ?

J’ai travaillé pendant plus de 25 ans dans le secteur industriel, notamment le secteur de l’électronique où j’ai fait la connaissance de Richard chez Johnson Controls un équipementier automobile. C’est également là que j’ai découvert le Lean management et que j’ai obtenu ma certification Six Sigma Black Belt.

J’ai ensuite passé une douzaine d’années à Londres, principalement chez Bühler, un fabricant de machines. J’ai pu évoluer vers des rôles de management (Méthodes, Amélioration Continue et Opérations). Un environnement multiculturel dans lequel j’ai pris énormément de plaisir à travailler avec les équipes.

Puis retour en Anjou en 2021 avec notamment le projet de proposer mes services comme consultant en excellence opérationnelle, sujet qui me passionne depuis de nombreuses années. Richard m’a contacté et me voilà arrivé chez APC !

Si tu devais expliquer à un ado de 16 ans ce qu’est l’excellence opérationnelle, que lui dirais-tu ?

L’excellence opérationnelle c’est comme une course de fond, mais sans ligne d’arrivée. On embarque les équipes dans un projet commun en donnant la direction et on construit collectivement les étapes qui nous permettent de garder le cap. Le plus difficile est de persévérer, d’être rigoureux et de chercher à s’améliorer un peu plus tous les jours !

Qu’est-ce qui te fait vibrer quand tu travailles sur ces sujets avec tes clients ?

Observer la réaction des gens quand ils se rendent compte que les outils d’amélioration sont en fait des moyens d’apprentissage. Ils sont là pour les aider à voir les problèmes et in fine les résoudre. Mais avant tout, ils nourrissent l’apprentissage commun de l’organisation. J’aime également voir le niveau d’engagement et l’autonomie des équipes se renforcer 

Peux-tu nous raconter une mission dont tu es particulièrement fier ?

Je pense en particulier à l’accompagnement d’une dizaine de chefs d’équipes dans leur prise de fonction suite à une réorganisation interne. La satisfaction de les voir grandir dans leur nouveau rôle et créer une dynamique de progrès. Nous avons développé des supports visuels de management qui avaient du sens pour eux ; résultat, des équipes engagées dans la résolution de problèmes, une communication renforcée et les indicateurs de performance opérationnelle dans le vert !

Le plus important pour moi est de voir la confiance s’installer dans les prises de décision, la sérénité face aux problèmes du quotidien et la réactivité dans les actions mises en place.

Si tu devais donner un seul conseil aux entreprises qui mettent en œuvre des projets d’excellence opérationnelle, lequel donnerais-tu ?

Peut-être un message plus particulièrement destiné aux responsables et chefs d’entreprise. Prenez soin de vos collaborateurs et engagez-vous dans une démarche qui a du sens pour vos clients… Et par-dessus tout, montrez l’exemple, allez sur le terrain voir ce qui s’y passe et intéressez vous vraiment aux problèmes en soutenant les actions d’amélioration.

Merci Jérôme et bon vent dans le déploiement de tes futurs projets en excellence opérationnelle chez APC !

L’article Interview de Jérome Poupard, notre expert en excellence opérationnelle est apparu en premier sur APC Management.

L’article Et si un algorithme pouvait remplacer votre commercial ? est apparu en premier sur APC Management.

Voyons le premier des concepts clés et surtout les questions qu’il peut nous inspirer.

❇️ Concept clé 1 — La vie est un texte que chacun se raconte ou raconte aux autres

Ce qui existe dans notre identité, ce n’est pas tout ce que nous vivons, mais ce que nous choisissons de raconter et de mettre en avant. Or, dans nos vies, il se passe bien plus de choses que celles que nous sélectionnons pour nourrir notre récit dominant. Notre identité est donc fluctuante. Elle dépend en grande partie des histoires que nous élaborons, répétons et partageons.

Application pratique en entreprise

• Quelles histoires les équipes se racontent-elles au quotidien ?
• Mettons-nous davantage en lumière ce qui fonctionne, ce qui nous motive, ce qui donne du sens à nos métiers ?
• Ou bien les récits dominants portent-ils sur les procédures, les irritants, les frustrations passées ou les risques à venir ?

❇️ Concept clé 2 — Le problème n’est pas la personne. Le problème est le problème.

 L’un des principes majeurs de l’approche narrative est l’externalisation. En distinguant la personne du problème, on évite que celui-ci devienne une étiquette identitaire. On peut alors l’observer, l’analyser et agir dessus sans enfermer les individus. Externaliser, c’est redonner du mouvement là où il y avait figement.

👉 Application pratique en entreprise

• Savons-nous nommer les problèmes indépendamment des personnes ?
• Sommes-nous capables de décrire précisément le problème sans désigner un coupable ?
• Identifions-nous ce qui nourrit le problème… et ce qui l’affaiblit ?
• Accordons-nous de l’attention aux moments où il est moins présent ?

Changer le récit autour du problème change la relation que l’on entretient avec lui.

❇️ Concept clé 3 — Il existe toujours des histoires alternatives

Un récit dominant peut donner l’impression qu’il résume toute la réalité. Pourtant, il existe toujours d’autres événements, d’autres réussites, d’autres compétences, souvent moins visibles, qui ne demandent qu’à être explorés. L’approche narrative consiste à repérer ces histoires préférées ou ces exceptions pour élargir la perception et ouvrir de nouvelles possibilités. Une organisation, comme un individu, n’est jamais réductible à un seul récit.

👉 Application pratique en entreprise

• Identifions-nous les moments où les équipes ont déjà surmonté des difficultés similaires ?
• Mettons-nous en lumière les réussites discrètes autant que les problèmes visibles ?
• Explorons-nous les compétences présentes plutôt que les seules lacunes ?

Ce que l’on choisit d’amplifier devient progressivement le nouveau récit collectif.

Ces trois concepts rappellent une chose essentielle : nous ne changeons pas uniquement les situations en modifiant les actions. Nous les transformons aussi en modifiant les histoires qui leur donnent sens.

L’article Ce que les pratiques narratives peuvent nous apporter est apparu en premier sur APC Management.

20 années au service de la performance collective, celle qui crée de la valeur tout en permettant l’accomplissement des équipes.

Plus que jamais, nous sommes pleinement engagés aux côtés de nos clients et partenaires, avec ces ingrédients qui rendent le voyage savoureux.

Au cœur de nos interventions, il y a avant tout des qualités de cœur : la création de moments vivants, que ce soit en formation ou en accompagnement. Des moments où l’enjeu n’est pas tant de transmettre des outils ou des techniques, que de créer une alchimie relationnelle propice à la révélation du potentiel des managers et des décideurs.

Vingt ans, ce sont aussi des milliers d’histoires — belles, engagées, inspirantes — portées par des femmes et des hommes qui nous font grandir autant que nous les accompagnons.

En 2026, nous continuerons à tisser ces histoires avec le même engagement, une énergie résolument positive, et quelques pelotes de fils appréciatifs, systémiques et narratifs, pour apporter de nouvelles teintes et ouvrir de nouveaux possibles.

✨ À très bientôt pour co-écrire 2026. ✨

Antony Priou laurent GICQUEL cédric BRAUD Richard Lacroix Sebastien Durand Mathieu Gougeon Magali LEBRETON Julien LIEVRE Jacques Gallou Frédéric Legoux Anne-Katell Belin Florelle Moire Claire Bouteyre

L’article ✨ Bonne année 2026 ! ✨ est apparu en premier sur APC Management.

ActionTypes® dans ton organisation. En tant que Directeur d’un site industriel, tu as

fait le choix de cet outil pour mieux traverser un changement en cours, c’est bien

cela ?

Dany Baudon :Exactement, avec mes équipes, nous sommes en train de vivre un

changement qui touche à la fois notre système d’information et notre manière de

travailler. Cela remet en question certaines de nos habitudes et même d’une certaine

manière nos valeurs. Sans Actiontypes®, je reste persuadé que nous aurions

rencontré beaucoup plus de résistances et de tensions.

Comment la démarche s’est-elle passée ?

Plutôt que d’organiser une formation très classique de 2 jours sur le changement avec

mon CODIR ce qui aurait été compliqué avec la charge de travail, nous

avons décidé de profiler l’ensemble des parties prenantes individuellement grâce à

l’approche ActionTypes®. Chaque profilage mobilisait la personne un peu moins de 3

heures et surtout permettait de ressortir avec des clés concrètes pour mieux se

comprendre et mieux interagir avec les autres

C’est quoi un profilage dans l’univers Actiontypes ?

Julien Lièvre : C’est tout simplement déterminer les modes de fonctionnement cognitifs

préférentiels d’une personne : comment elle perçoit les choses ? Comment elle prend

des décisions ? Qu’est-ce qui lui permet de sortir d’un état de stress ? Quelles sont ses

motivations ? La puissance d’Actiontypes est qu’elle ne fait pas appel au cognitif

mais utilise le corps. Issue du sport de haut niveau, elle permet de faire le lien entre

notre façon de bouger et notre façon de penser (liens entre nos chaines musculaires

préférentielles et les zones du cerveau activées). Par un simple test de la motricité,

nous révélons de façon très détaillée la manière de penser d’une personne ce qui

permet d’établir le mode d’emploi propre à chacun. La science l’a largement

démontré, notre mental et notre corps sont intimement liés.

Dany : C’est justement ce qui a beaucoup plu à mes équipes. Mes managers sont très

opérationnels et pragmatiques. Ils n’auraient jamais adhéré à une démarche trop

théorique ou psychologique. Actiontypes® leur a tout de suite parlé. Pour l’un de mes

cadres, son changement d’attitude dans le bon sens a été radical. C’est

impressionnant. Il est beaucoup plus serein, mieux dans ses baskets et plus constructif

avec ses équipes.

Le changement que nous vivons est déjà très lourd en soi, Actiontypes® m’a permis de

m’économiser sur les blocages relationnels et les tensions dans l’équipe. J’ai pu faire

fonctionner ensemble des gens très différents en m’appuyant sur les forces de chacun.

Merci Dany et Julien et bravo pour le travail accompli.

L’article Témoignage terrain sur la méthode Actiontypes® pour accompagner le changement est apparu en premier sur APC Management.

Les Directions sont assez friandes du mode projet. Moults changements ou réflexions stratégiques type OKR  débouchent sur la génération de chantiers ou de groupes de travail avec, in fine, des équipes terrain qui tirent la langue mais également une dispersion de l’énergie du collectif et des conflits dans l’allocation des ressources. Très concrètement, un manager voit arriver la bouche en coeur un membre du CODIR lui annoncer que son meilleur élément fera dorénavant partie du très stratégique projet RSE 2025 alors que, dans le même temps,  son service est en sous-effectif.

Quels sont , dès lors, les clés d’un management du portefeuille de projets ?

Clé N°1  Définir des critères précis pour la mise sur les rails des nouveaux projets

Avant de donner le GO sur un nouveau projet, passons-le par les fourches caudines du cadrage. Cela évitera de brûler du gaz pour rien en l’abandonnant en cours de route.

Clé N°2  Mettre en place une discipline de revue de projets

Ce tamis est incontournable pour avoir la maîtrise du flux de projets en cours. Cette bonne pratique permet de motiver les chefs de projets en jalonnant leur pilotage. Cela évite également de se retrouver avec une accumulation de projets zombis qui encombrent la bande passante des équipes générant au passage épuisement et amertume.

Clé N°3  Choisir son outil digital avec discernement

Le marché propose des outils dédiés au Portfolio Management. L’inconvénient est qu’ils nécessitent un temps non négligeable d’alimentation et d’appropriation. « Encore un outil » diront certains. Beaucoup d’organisations optent pour les outils déjà présents dans leur environnement comme Sharepoint par exemple.

Clé N°4  Diffuser la culture du Lean Management dans la gestion de projet

Mis à part les Chefs de projet entièrement dédiés à cette fonction, beaucoup d’acteurs clés sont mobilisés en transversal en parallèle de leurs missions opérationnelles initiales. C’est dire si chaque unité de temps consacrée à faire avancer les projets est précieuse et doit être questionnée et valorisée. D’où le souci constant de rituels de pilotage centrés sur l’essentiel, d’une répartition adéquate des ressources et d’une capacité d’acter les décisions que ce soit au niveau des équipes projet elles-mêmes ou des Comités de Pilotage. 

L’article Le Project Portfolio Management est apparu en premier sur APC Management.

Nous sommes dans une époque de communication et rien ne compte plus que vos compteurs like et votre nombre de followers. 

2- Truffez votre texte d’anglicismes

Une bonne punchline aura plus d’impact. Si vous voulez donner plus de crédibilité à votre idée ou votre concept, écrivez-les en anglais.

3- En cas d’erreurs ou d’échecs, retombez toujours sur vos pieds

Relativisez votre responsabilité et passez rapidement à autre projet plus reluisant. 

4- Rester dans la superficialité

Inutile de trop approfondir. Les détails c’est barbant et de toute façon, nous n’avons plus le temps de s’y attarder. Il faut rester fluide.

5- Parler de vous, tout le temps et partout

Etalez votre monde interne et vos affects. Vous avez une place et un rôle à jouer dans ce monde et il faut le faire savoir.

Allez, après cette introduction un brin ironique, voici quelques repères sur ce que nous avons noté comme points communs chez de vrais leaders. Qu’ils soient dirigeants ou simples managers de proximité, nous les croisons tous les jours chez nos clients ou nos partenaires.

Repère 1   Le sens de l’intégrité

Ces leaders ont une parole et un comportement fiables. Ils sont capables de reconnaître leurs erreurs et d’assumer leur responsabilité quand elle est engagée.

Repère 2   La persévérance 

Passionnés par la performance, ces managers aiment aller au fond des problématiques pour les résoudre une bonne fois pour toute.

Repère 3   Une estime de soi ajustée

Avec une estime de soi au bon niveau, ils n’ont pas besoin de tirer la couverture vers eux-mêmes et capter toute la lumière. Au contraire, ils profitent de chaque occasion pour mettre en avant leurs collègues ou leurs équipes.

Repère 4   La simplicité

Leur abord est simple quelle que soit la personne. Ils ne s’attachent pas au statut ou à l’intérêt d’une relation pour se connecter. A leur contact, on se sent très vite à l’aise. De même, ils s’expriment clairement et se rendent ainsi accessibles dans leurs propos.

Repère 5   La prévisibilité 

Leur mode de fonctionnement est stable dans le temps car ils sont authentiques et régulés dans leur comportement. Pas de mauvaise surprise au fil du temps. Cette constance dans leur fonctionnement rassure.

L’article Voici les 5 clés incontournables du leaderbullship ! est apparu en premier sur APC Management.

1- Rester ferme sur le cadrage initial

Comme disait ma grand-mère, « Si tu plantes tordu, ça poussera tordu ». Autrement dit, rien ne sert de se lancer dans un projet mal pensé à l’origine. D’où l’importance pour le chef de projet de creuser la raison d’être, les attendus bref tout ce qui constitue le cadrage du projet, et ce, même et surtout si le commanditaire du projet est un dépêche-toi (ce qui est le cas de nombreux dirigeants).

2- Rencontrer les membres de l’équipe projet avant la 1^ère réunion projet

L’idée étant de les sonder en amont pour à la fois créer un premier contact mais surtout détecter les éventuels blocages et les traiter en individuel plutôt que les découvrir en live en pleine introduction de sa réunion de lancement. Principe de réalité : un dirigeant vous vendra toujours une feuille de match bien garnie de gentils membres tous plus motivés les uns que les autres. Dans les faits, ces équipiers pour le projet sont souvent déjà sous l’eau en termes de charge de travail et certains viennent même à reculons.

3- Responsabiliser chaque contributeur du projet

Le chef de projet est un chef d’orchestre, pas un homme orchestre c’est dire si son rôle revient avant tout à coordonner et impliquer l’équipe. Sur ce registre, les  « bonnes pâtes » ou «  Fait plaisir » prompts à aider et à faire à la place des autres doivent s’affirmer davantage et se positionner sur le terrain du management transversal.

4-  Automatiser les process de l’équipe projet

Distribuer les rôles pendant la réunion projet avec notamment une responsabilité tournante pour la rédaction du compte-rendu. Un compte-rendu se rédige en mode brouillon pendant la réunion. S’assurer dès le départ de la bonne coordination du groupe sur les outils collaboratifs de type Team ou Google Drive. 

5- Clôturer le projet quoi qu’il arrive

Même quand un projet s’arrête avant terme et n’aboutit pas, il est important de clôturer. Dans ce cas, le sponsor (s’il existe) peut venir prêter main forte pour donner du sens à cette décision. Dans le cas où le projet aboutit, un moment pour capitaliser et surtout pour célébrer va permettre de recycler toute la fatigue, les frustrations et tensions vécues grâce à la création d’une mémoire positive pour le  collectif.

L’article Le mode projet pour un manager est apparu en premier sur APC Management.

L’exigence saine, respectueuse et équitablement distribuée donne de la solidité au versant positif et encourageant d’un manager. Pour le dire autrement, la valorisation de mon chef me touchera d’autant plus qu’il sait être exigeant et me faire progresser. Voici quelques pistes pour renforcer cette compétence.

1- Être clair et précis sur ses attentes

Trop souvent la tête dans le guidon, nous considérons comme acquis et évident des savoir-faire, des mots ou des process qui ne le sont pas pour les autres. La seule vraie façon de vérifier que nous sommes suffisamment clairs est de vérifier chez l’autre ce qu’il a compris et non si il a compris. Par ailleurs, dans bien des cas, mieux vaut être clair avant plutôt que de s’énerver ensuite. Plus un collaborateur connait précisément le terrain de jeu et ses limites, plus il est sécure pour jouer à l’intérieur. 

2- Donner du sens à son exigence en rappelant la finalité

Au-delà de donner son attente sur un objectif précis, prenons-nous toujours le temps de repositionner l’objectif dans un contexte plus large ? A quoi cela va-t-il contribuer in fine ? Pourquoi est-ce important ? Donner la finalité d’une action attendue rend plus intelligent dans la mise en place de cette action.

3- Vérifier les 4 facteurs de blocage possible de son collaborateur face à cette exigence 

Facteur 1 : sait-il ce qu’il a à faire ? => a-t-il toutes les données à sa disposition pour agir ?

Facteur 2 : peut-il le faire ? => a-t-il les compétences ou le potentiel pour agir ?

Facteur 3 : veut-il le faire ? => quelle est sa motivation par rapport à cette exigence ?

Facteur 4 : ose-t-il le faire ? => a-t-il la confiance nécessaire pour se lancer ?

4-  Vérifier la cohérence de mon exigence

Suis-je bien aligné avec mes autres collègues managers et ma hiérarchie par rapport à ce que je demande ? Dans mon périmètre, suis-je bien au clair  sur ce qui relève de l’intransigeance (standards sécurité par exemple), ce qui relève de la tolérance (dans les modalités d’application) et ce qui relève de l’autonomie (exigence de résultat mais autonomie sur l’organisation ou la méthode) ?

5- Accompagner l’exigence d’un esprit positif

Une exigence saine n’est pas un ordre aboyé qui sous-entend déjà le reproche et la non-appropriation par l’autre. A l’inverse, elle s’accompagne d’une attitude pleine de confiance dans la capacité de l’autre à l’intégrer. Poser une exigence c’est se donner tous les moyens pour que cela fonctionne : mon interlocuteur est bien la bonne personne et je vais mettre en place, le cas échéant, le bon accompagnement et/ou les bonnes conditions pour qu’il y parvienne.

L’article L’art de poser une exigence est apparu en premier sur APC Management.