Voyons le premier des concepts clés et surtout les questions qu’il peut nous inspirer.

❇️ Concept clé 1 — La vie est un texte que chacun se raconte ou raconte aux autres

Ce qui existe dans notre identité, ce n’est pas tout ce que nous vivons, mais ce que nous choisissons de raconter et de mettre en avant. Or, dans nos vies, il se passe bien plus de choses que celles que nous sélectionnons pour nourrir notre récit dominant. Notre identité est donc fluctuante. Elle dépend en grande partie des histoires que nous élaborons, répétons et partageons.

Application pratique en entreprise

• Quelles histoires les équipes se racontent-elles au quotidien ?
• Mettons-nous davantage en lumière ce qui fonctionne, ce qui nous motive, ce qui donne du sens à nos métiers ?
• Ou bien les récits dominants portent-ils sur les procédures, les irritants, les frustrations passées ou les risques à venir ?

❇️ Concept clé 2 — Le problème n’est pas la personne. Le problème est le problème.

 L’un des principes majeurs de l’approche narrative est l’externalisation. En distinguant la personne du problème, on évite que celui-ci devienne une étiquette identitaire. On peut alors l’observer, l’analyser et agir dessus sans enfermer les individus. Externaliser, c’est redonner du mouvement là où il y avait figement.

👉 Application pratique en entreprise

• Savons-nous nommer les problèmes indépendamment des personnes ?
• Sommes-nous capables de décrire précisément le problème sans désigner un coupable ?
• Identifions-nous ce qui nourrit le problème… et ce qui l’affaiblit ?
• Accordons-nous de l’attention aux moments où il est moins présent ?

Changer le récit autour du problème change la relation que l’on entretient avec lui.

❇️ Concept clé 3 — Il existe toujours des histoires alternatives

Un récit dominant peut donner l’impression qu’il résume toute la réalité. Pourtant, il existe toujours d’autres événements, d’autres réussites, d’autres compétences, souvent moins visibles, qui ne demandent qu’à être explorés. L’approche narrative consiste à repérer ces histoires préférées ou ces exceptions pour élargir la perception et ouvrir de nouvelles possibilités. Une organisation, comme un individu, n’est jamais réductible à un seul récit.

👉 Application pratique en entreprise

• Identifions-nous les moments où les équipes ont déjà surmonté des difficultés similaires ?
• Mettons-nous en lumière les réussites discrètes autant que les problèmes visibles ?
• Explorons-nous les compétences présentes plutôt que les seules lacunes ?

Ce que l’on choisit d’amplifier devient progressivement le nouveau récit collectif.

Ces trois concepts rappellent une chose essentielle : nous ne changeons pas uniquement les situations en modifiant les actions. Nous les transformons aussi en modifiant les histoires qui leur donnent sens.

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Les Directions sont assez friandes du mode projet. Moults changements ou réflexions stratégiques type OKR  débouchent sur la génération de chantiers ou de groupes de travail avec, in fine, des équipes terrain qui tirent la langue mais également une dispersion de l’énergie du collectif et des conflits dans l’allocation des ressources. Très concrètement, un manager voit arriver la bouche en coeur un membre du CODIR lui annoncer que son meilleur élément fera dorénavant partie du très stratégique projet RSE 2025 alors que, dans le même temps,  son service est en sous-effectif.

Quels sont , dès lors, les clés d’un management du portefeuille de projets ?

Clé N°1  Définir des critères précis pour la mise sur les rails des nouveaux projets

Avant de donner le GO sur un nouveau projet, passons-le par les fourches caudines du cadrage. Cela évitera de brûler du gaz pour rien en l’abandonnant en cours de route.

Clé N°2  Mettre en place une discipline de revue de projets

Ce tamis est incontournable pour avoir la maîtrise du flux de projets en cours. Cette bonne pratique permet de motiver les chefs de projets en jalonnant leur pilotage. Cela évite également de se retrouver avec une accumulation de projets zombis qui encombrent la bande passante des équipes générant au passage épuisement et amertume.

Clé N°3  Choisir son outil digital avec discernement

Le marché propose des outils dédiés au Portfolio Management. L’inconvénient est qu’ils nécessitent un temps non négligeable d’alimentation et d’appropriation. « Encore un outil » diront certains. Beaucoup d’organisations optent pour les outils déjà présents dans leur environnement comme Sharepoint par exemple.

Clé N°4  Diffuser la culture du Lean Management dans la gestion de projet

Mis à part les Chefs de projet entièrement dédiés à cette fonction, beaucoup d’acteurs clés sont mobilisés en transversal en parallèle de leurs missions opérationnelles initiales. C’est dire si chaque unité de temps consacrée à faire avancer les projets est précieuse et doit être questionnée et valorisée. D’où le souci constant de rituels de pilotage centrés sur l’essentiel, d’une répartition adéquate des ressources et d’une capacité d’acter les décisions que ce soit au niveau des équipes projet elles-mêmes ou des Comités de Pilotage. 

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Nous sommes dans une époque de communication et rien ne compte plus que vos compteurs like et votre nombre de followers. 

2- Truffez votre texte d’anglicismes

Une bonne punchline aura plus d’impact. Si vous voulez donner plus de crédibilité à votre idée ou votre concept, écrivez-les en anglais.

3- En cas d’erreurs ou d’échecs, retombez toujours sur vos pieds

Relativisez votre responsabilité et passez rapidement à autre projet plus reluisant. 

4- Rester dans la superficialité

Inutile de trop approfondir. Les détails c’est barbant et de toute façon, nous n’avons plus le temps de s’y attarder. Il faut rester fluide.

5- Parler de vous, tout le temps et partout

Etalez votre monde interne et vos affects. Vous avez une place et un rôle à jouer dans ce monde et il faut le faire savoir.

Allez, après cette introduction un brin ironique, voici quelques repères sur ce que nous avons noté comme points communs chez de vrais leaders. Qu’ils soient dirigeants ou simples managers de proximité, nous les croisons tous les jours chez nos clients ou nos partenaires.

Repère 1   Le sens de l’intégrité

Ces leaders ont une parole et un comportement fiables. Ils sont capables de reconnaître leurs erreurs et d’assumer leur responsabilité quand elle est engagée.

Repère 2   La persévérance 

Passionnés par la performance, ces managers aiment aller au fond des problématiques pour les résoudre une bonne fois pour toute.

Repère 3   Une estime de soi ajustée

Avec une estime de soi au bon niveau, ils n’ont pas besoin de tirer la couverture vers eux-mêmes et capter toute la lumière. Au contraire, ils profitent de chaque occasion pour mettre en avant leurs collègues ou leurs équipes.

Repère 4   La simplicité

Leur abord est simple quelle que soit la personne. Ils ne s’attachent pas au statut ou à l’intérêt d’une relation pour se connecter. A leur contact, on se sent très vite à l’aise. De même, ils s’expriment clairement et se rendent ainsi accessibles dans leurs propos.

Repère 5   La prévisibilité 

Leur mode de fonctionnement est stable dans le temps car ils sont authentiques et régulés dans leur comportement. Pas de mauvaise surprise au fil du temps. Cette constance dans leur fonctionnement rassure.

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1- Rester ferme sur le cadrage initial

Comme disait ma grand-mère, « Si tu plantes tordu, ça poussera tordu ». Autrement dit, rien ne sert de se lancer dans un projet mal pensé à l’origine. D’où l’importance pour le chef de projet de creuser la raison d’être, les attendus bref tout ce qui constitue le cadrage du projet, et ce, même et surtout si le commanditaire du projet est un dépêche-toi (ce qui est le cas de nombreux dirigeants).

2- Rencontrer les membres de l’équipe projet avant la 1^ère réunion projet

L’idée étant de les sonder en amont pour à la fois créer un premier contact mais surtout détecter les éventuels blocages et les traiter en individuel plutôt que les découvrir en live en pleine introduction de sa réunion de lancement. Principe de réalité : un dirigeant vous vendra toujours une feuille de match bien garnie de gentils membres tous plus motivés les uns que les autres. Dans les faits, ces équipiers pour le projet sont souvent déjà sous l’eau en termes de charge de travail et certains viennent même à reculons.

3- Responsabiliser chaque contributeur du projet

Le chef de projet est un chef d’orchestre, pas un homme orchestre c’est dire si son rôle revient avant tout à coordonner et impliquer l’équipe. Sur ce registre, les  « bonnes pâtes » ou «  Fait plaisir » prompts à aider et à faire à la place des autres doivent s’affirmer davantage et se positionner sur le terrain du management transversal.

4-  Automatiser les process de l’équipe projet

Distribuer les rôles pendant la réunion projet avec notamment une responsabilité tournante pour la rédaction du compte-rendu. Un compte-rendu se rédige en mode brouillon pendant la réunion. S’assurer dès le départ de la bonne coordination du groupe sur les outils collaboratifs de type Team ou Google Drive. 

5- Clôturer le projet quoi qu’il arrive

Même quand un projet s’arrête avant terme et n’aboutit pas, il est important de clôturer. Dans ce cas, le sponsor (s’il existe) peut venir prêter main forte pour donner du sens à cette décision. Dans le cas où le projet aboutit, un moment pour capitaliser et surtout pour célébrer va permettre de recycler toute la fatigue, les frustrations et tensions vécues grâce à la création d’une mémoire positive pour le  collectif.

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L’exigence saine, respectueuse et équitablement distribuée donne de la solidité au versant positif et encourageant d’un manager. Pour le dire autrement, la valorisation de mon chef me touchera d’autant plus qu’il sait être exigeant et me faire progresser. Voici quelques pistes pour renforcer cette compétence.

1- Être clair et précis sur ses attentes

Trop souvent la tête dans le guidon, nous considérons comme acquis et évident des savoir-faire, des mots ou des process qui ne le sont pas pour les autres. La seule vraie façon de vérifier que nous sommes suffisamment clairs est de vérifier chez l’autre ce qu’il a compris et non si il a compris. Par ailleurs, dans bien des cas, mieux vaut être clair avant plutôt que de s’énerver ensuite. Plus un collaborateur connait précisément le terrain de jeu et ses limites, plus il est sécure pour jouer à l’intérieur. 

2- Donner du sens à son exigence en rappelant la finalité

Au-delà de donner son attente sur un objectif précis, prenons-nous toujours le temps de repositionner l’objectif dans un contexte plus large ? A quoi cela va-t-il contribuer in fine ? Pourquoi est-ce important ? Donner la finalité d’une action attendue rend plus intelligent dans la mise en place de cette action.

3- Vérifier les 4 facteurs de blocage possible de son collaborateur face à cette exigence 

Facteur 1 : sait-il ce qu’il a à faire ? => a-t-il toutes les données à sa disposition pour agir ?

Facteur 2 : peut-il le faire ? => a-t-il les compétences ou le potentiel pour agir ?

Facteur 3 : veut-il le faire ? => quelle est sa motivation par rapport à cette exigence ?

Facteur 4 : ose-t-il le faire ? => a-t-il la confiance nécessaire pour se lancer ?

4-  Vérifier la cohérence de mon exigence

Suis-je bien aligné avec mes autres collègues managers et ma hiérarchie par rapport à ce que je demande ? Dans mon périmètre, suis-je bien au clair  sur ce qui relève de l’intransigeance (standards sécurité par exemple), ce qui relève de la tolérance (dans les modalités d’application) et ce qui relève de l’autonomie (exigence de résultat mais autonomie sur l’organisation ou la méthode) ?

5- Accompagner l’exigence d’un esprit positif

Une exigence saine n’est pas un ordre aboyé qui sous-entend déjà le reproche et la non-appropriation par l’autre. A l’inverse, elle s’accompagne d’une attitude pleine de confiance dans la capacité de l’autre à l’intégrer. Poser une exigence c’est se donner tous les moyens pour que cela fonctionne : mon interlocuteur est bien la bonne personne et je vais mettre en place, le cas échéant, le bon accompagnement et/ou les bonnes conditions pour qu’il y parvienne.

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La motivation est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative :

MOTIVATION = VALENCE  x  INSTRUMENTALITÉ  x  EXPECTATION

Si les trois facteurs sont positifs, la motivation est bien là !   M = 1 x 1 x 1 = 1

Si un des facteurs est nul, la motivation ne sera pas au rendez-vous….   M = 1 x 1 x 0 = 0

EXPLICATION DES 3 FACTEURS

Valence : La motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par le collaborateur.

                     « Si j’accepte cette mission, quelle valeur j’accorde aux avantages obtenus ? »

Exemple, un manager confie une nouvelle mission à un de ses collaborateurs. S’il lui propose une prime de 300 euros, et qu’il en trouve l’utilité, son collaborateur sera plus motivé que celui qui n’en a pas besoin. Si la récompense est une évolution de carrière, son collaborateur ne souhaitant pas évoluer n’aura aucune motivation.

Instrumentalité : La motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l’effort.

                     « Que vais-je obtenir par ma performance ?  »

Si pour percevoir la prime, le collaborateur doit atteindre des résultats exceptionnels, la barre sera peut-être trop haute. L’instrumentalité est le rapport entre l’effort fourni et la récompense souhaitée.

Expectation : La motivation dépend de la confiance qu’a l’individu dans ses capacités à atteindre l’objectif.

                      « Suis-je capable de ? »

Le collaborateur peut se questionner sur sa capacité à réaliser cette nouvelle mission. En effet, s’il ne s’en sent pas capable, il estimera qu’il a peu de chance de réussir. Au manager de l’accompagner pour lui donner les moyens de réussir. 

Les composantes d’une bonne mise en pratique de ce modèle :

Une connaissance de nos collaborateurs, de leurs attentes et de leur projet professionnel

basée sur une relation de confiance et tout ceci arrosé de signes de reconnaissance positifs.

Evitons de penser à la place du collaborateur.

L’Instrumentalité, la Valence, l’Expectation sont celles ressenties et vécues par notre collaborateur.

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Les objectifs SMART sont largement connus en entreprise aujourd’hui ! Cependant, la difficulté peut pointer le bout de son nez quand il s’agit de retranscrire cet objectif de façon claire, précise et concise.

Et si nous nous attachions à faire simple, voici une construction possible  :       

         VERBE D’ACTION + RÉSULTAT À ATTEINDRE  + INDICATEURS DE MESURE + MOYENS + TEMPS

Exemple :

SAVOIR : Identifier les 5 règles juridiques incontournables de la vente de produits bancaires à partir du document X pour la fin de la semaine.

SAVOIR-FAIRE : Produire les 6 comptes rendus annuels d’activités de son équipe (6 collaborateurs) à l’aide des documents existants : CR individuel pour le mois de décembre.

SAVOIR-ÊTRE : Être autonome et productif lors de la réalisation du plan d’action à fin juin.

Cette méthode associée à quelques conseils de rédaction et vos objectifs seront parfaits !

1. Utilisez des verbes d’action : animer, former, organiser, mener, préparer, rédiger….

2. Attention aux mots qui n’ont pas forcément le même sens pour tous (autonomie, motivation, esprit d’équipe…). Donner des exemples pour expliciter vos propos sous forme d’actions à mener .

        « Monsieur X devra former ses collègues à … »  plutôt que  « Monsieur X devra faire preuve de plus d’esprit d’équipe ».

3. Évitez les tournures impersonnelles, mettez votre collaborateur en avant.

        « Madame X a atteint ses objectifs » plutôt que « Les objectifs ont été atteints par Madame X ». 

4. Évitez le conditionnel (Monsieur X devrait pouvoir …), préférez le futur simple (pourra). 

        « Madame X devra dorénavant gérer seule… »   plutôt que  « Madame X devrait se montrer plus autonome ».

5. Privilégiez les formulations positives aux formulations négatives. Pensez que si le commentaire « sanctionne » l’année passée, il a également pour rôle de préparer l’avenir. 

« Avec plus de rigueur et d’organisation, le travail de Monsieur X sera plus efficace. »  plutôt que  « Monsieur X manque de rigueur et d’organisation pour être vraiment efficace »

Cela vous permettra d’éviter les « jugements », qu’ils soient positifs ou négatifs et de vous appuyer sur des faits significatifs.

En pratiquant ainsi, vous donnerez des objectifs plus clairs à votre collaborateur et une meilleure lisibilité sur votre appréciation de son travail. 

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L’année 2022 est derrière nous. Bientôt (mais peut-être est-ce déjà le cas), nos collègues RH vont nous relancer pour que nous respections les plannings d’entretien. Allez, pour se motiver et se rafraîchir les idées, voici 10 astuces sur la conduite de l’entretien. Combien en connaissez-vous ? Combien en appliquez-vous vraiment ?

1- Se constituer un relevé de faits sur la tenue du poste sur l’année 

2- Ne pas programmer plusieurs entretiens dans la même demi-journée

3- Éviter de commencer le premier entretien avec un collaborateur difficile

4- Au moment d’accueillir le collaborateur, être centré sur la personne, pas sur le support

5- Commencer par écouter (vraiment) le collaborateur sur son vécu de l’année.

6- Présenter un point de progrès comme une destination à atteindre plutôt que comme un problème à résoudre. 

7- En cas de désaccord, chercher à comprendre au lieu de vouloir convaincre

8- A la fin, demander comment s’est passé l’entretien

9-  Après l’entretien, demander à son collaborateur de présenter sa feuille de route pour atteindre les objectifs fixés. 

10- Pendant l’année, faire des liens avec ce qui s’est dit pendant l’entretien.

Et voilà, à vous de jouer ! Et n’oublions pas que ces moments contraints sont souvent l’occasion de se poser pour se parler « de pogne à pogne » dans un quotidien où tout va vite et où l’on passe beaucoup de temps derrière un écran. 

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Règle d’or N°1 

Bienveillance : « Il/elle a sûrement ses bonnes raisons d’être comme ça »

Règle d’or N°2

J’ai toujours raison dans ce que je ressens… et souvent tort dans la manière dont je l’exprime.

Règle d’or N°3

Je commence toujours la relation dans le monde de mon collaborateur : TOI et MOI

Règle d’or N°4

Plus je dis à quelqu’un qu’il a raison là où il a raison, plus il accepte de se remettre en question.

Règle d’or N°5

Avant d’apporter une exigence supplémentaire, j’apporte une énergie complémentaire.

Règle d’or N°6

C’est la parole qui fluidifie la pensée : faire parler, encore faire parler, toujours faire parler son collaborateur.

Règle d’or N°7

L’écoute est l’outil inusable de la reconnaissance : je manifeste mon écoute et de l’intérêt à mon collaborateur.

Règle d’or N°8

J’oriente les échanges sur le comment plutôt que sur le pourquoi.

Règle d’or N°9

Un signe de reconnaissance est toujours suivi d’un silence.

Règle d’or N°10

Parler de l’impact sur soi, a plus d’impact sur l’autre 

Cet éclairage correspond à la fiche N°38 de notre ouvrage « Kit utile pour manager habile », 101 fiches ressources pour toutes les situations de management.

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WACAMA : WAlk, CAll, MAil. D’abord je vais voir la personne en direct, si ce n’est pas possible, j’échange partéléphone et enfin j’utilise la messagerie. 

La digitalisation nous dote de plus en plus d’outils qui favorisent l’interface via écran. La réactivité et l’agilité induite nous donnent l’illusion d’une meilleure efficacité relationnelle. Et pourtant, même si le tête à tête de vive voix est plus impliquant, il reste le plus sûr moyen de communiquer de façon mature et efficace. 

En direct, nous pouvons exploiter tout le champ de la communication non verbale, le fameux langage du corps, là où se logent tous les non-dits et l’implicite. Ce qui n’apparaîtra jamais entre les lignes d’un mail. Le dialogue direct fait aussi gagner un temps précieux car il permet de s’adapter instantanément pour corriger les incompréhensions ou répondre aux besoins de précisions. Autant de boucles de mails évitées. Enfin, plus le lien est distancié, plus le risque de sur-accident augmente, c’est l’effet boule de neige.  Certaines problématiques prennent des proportions surréalistes du fait même de ne pas avoir été exposées simplement de « pogne » à « pogne ».

Privilégier le contact direct, ce n’est pas la jouer « old school », c’est faire le choix d’une posture affirmée. Plus ce que nous avons à dire est difficile, plus nous devons nous méfier de la facilité d’un mail trop vite envoyé.  La façon peu assertive d’annoncer une mauvaise nouvelle est souvent plus dévastatrice que la nouvelle elle-même.

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Le souci n’est plus alors de dynamiser sa réunion mais plutôt de canaliser ces trublions au risque de voir la contagion contestatrice se répandre comme une trainée de poudre dans le reste de l’assemblée ce qui déstructura la réunion et décrédibilisera le manager. Sans parler de voir ce même manager sortir de ses gonds et perdre son sang froid en public. 

Quels sont les mécanismes qui sous-tendent le comportement d’un contradicteur ?

Rien n’arrive par hasard. Besoin d’être reconnu par ses pairs, frustration exprimée en lien avec une injustice passée, anxiété intériorisée et difficile à supporter. Souvent, le comportement hostile d’un contradicteur n’a pas grand-chose à voir avec le manager lui-même. Pourtant c’est ce dernier qui, exposé en première ligne, doit savoir réagir pour tenir son cap et animer, vaille que vaille, la réunion.

Quelles sont les techniques pour gérer cette situation ?

Sans vouloir être exhaustif, voici une petite sélection de techniques relativement faciles à mettre en œuvre. Bien entendu, il n’existe pas de baguette magique ou de procédé universel qui marche à tous les coups. À vous de piocher le cas échéant l’astuce qui peut vous faciliter la vie dans cette situation inconfortable.

1- La technique de base : creuser, qualifier sa contradiction (quoi, quand, combien de fois, dans quel contexte ?). Cette étape permet à la fois de calmer le contradicteur qui devra réfléchir pour répondre. Ensuite, cela permet de distinguer les contradictions de bonne ou de mauvaise foi. Dans le second cas,  le contestataire sera incapable de fournir des éléments factuels qui peuvent étayer sa position. Dans le premier cas, nous pouvons intégrer sa réflexion et avancer dans la réunion.

2- Les techniques de recadrage

Ces techniques sont à utiliser dans un second temps quand on sent que le reste de l’équipe commence à être agacé par le comportement du contradicteur.

 – Rappel informel : « J’ai bien compris que tu n’étais pas d’accord, maintenant on va avancer pour le ne pas être en retard sur notre horaire ».

– Rappel formel « Bon écoute, on a bien compris ton point de vue. Je vais te demander clairement de passer à autre chose. »

– Rupture :  « Bon je ne pensais pas en arriver à ce point-là. Mais je vais te demander de quitter la réunion »

En dernier ressort, on peut aussi envisager d’arrêter la réunion.

3- La technique de l’aïkido

Dans un premier temps, on va dans le sens de l’attaque du contradicteur avant de poser nos arguments : «  Tu as raison, à première vue,  ce projet peut faire peur, en revanche quand on regarde comment il est planifié et réparti, on se rend compte que ça passe. »

La fiche complète Gérer un contradicteur se trouve dans notre ouvrage « Kit utile pour manager habile » qui regroupe les 101 fiches incontournables du management d’équipe.

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Créé dans les années 50, cet outil porte le nom composé des premières lettres du prénom de ses concepteurs : Joseph Luft et Harrington Ingham. En management, c’est un formidable outil pour développer son leadership, renforcer les liens de confiance dans une équipe, favoriser les feedbacks et progresser en interdépendance.

Comment l’utiliser ?

L’idée est de progressivement étendre sa zone publique pour à la fois être plus lisible et plus aligné avec soi-même.

Diminuer la zone aveugle

Sans doute, le travail le plus ardu car il consiste à accepter de se confronter à son ombre. Les autres nous renvoient parfois une image peu reluisante mais pourtant bien objective de notre personnalité. Un indice ? Plus nous réagissons, plus c’est difficile à accepter, plus il est possible que ce miroir social soit révélateur de cette dimension de nous-même. Accepter cette part d’ombre nous rend plus humains, plus accomplis. C’est une démarche d’humilité. Mais plus nous l’assumons, plus les autres sont capables et enclins à accéder aux aspects plus lumineux de notre personnalité. D’où l’importance pour un manager d’encourager les feedbacks de son équipe et le oser dire. Et surtout d’assumer ces retours.

Diminuer la zone cachée

Il ne s’agit pas ici de tout dévoiler des recoins les plus intimes de notre personnalité. Le travail consiste surtout à pouvoir évoquer, dans une certaine mesure, une partie de son monde interne et notamment émotionnel. Nous avons trop longtemps associer au leadership la capacité de maitriser nos émotions, synonymes de faiblesse. Or quand nous nous coupons de ces émotions, les autres perçoivent le malaise, le conflit intérieur et peuvent à leur tour en porter une partie ou en faire une interprétation erronée de la situation. Reconnaître ses émotions dites négatives (peur, tristesse, ressentiment, découragement…) nous rend plus cohérents et plus authentiques. Un leader n’est pas un super héros toujours au top, il est surtout humain. Plus je reconnais mon humanité en lui, plus j’ai envie de le suivre. 

Économiser son énergie vitale est l’une des conséquences additionnelle de cette démarche de travail sur soi. En effet, s’obstiner à nier les indices reflétés de notre zone aveugle et maintenir fermement un couvercle étanche sur notre zone cachée nous coûte beaucoup en énergie psychique. 

Et la zone inconnue dans tout cela ? 

La prise de conscience de cette zone est une belle surprise. Nous la rencontrons sans faire d’effort pour la chercher, souvent à l’occasion de circonstances hors du commun. Exactement ce qui s’est passé ces derniers mois pour Volodymyr Zelinski. 

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